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I 14 PRINCIPI DEL TOYOTA WAY

#1 - Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine

  • Alimentate un obiettivo di natura filosofica che soppianti ogni processo decisionale orientato al breve periodo. Lavorate per far crescere e allineare l'intera azienda verso un obiettivo comune che sia più grande del semplice profitto. Capite qual è il vostro ruolo nella storia dell'azienda e impegnatevi per farla crescere. La vostra missione filosofica è il fondamento di tutti gli altri principi.
  • Generate valore per il cliente, la società e l'economia: è il vostro punto di partenza. Valutate ogni funzione dell'azienda nei termini della sua capacità di conseguire quell'obiettivo.
  • Siate responsabili. Sforzatevi di decidere il vostro destino. Agite con indipendenza e fiducia nelle vostre capacità. Assumetevi la responsabilità delle vostre azioni e tutelate e migliorate le competenze che vi permettono di produrre valore aggiunto.

#2 - Creare un flusso continuo di processo per far affiorare i problemi in superficie

  • Riprogettate i processi di lavoro per ottenere un flusso continuo e capace di aggiungere valore. Puntate ad azzerare il tempo in cui un progetto resta inattivo o aspetta che qualcuno arrivi per lavorarci.
  • Create un flusso per spostare rapidamente materiali e informazioni e per collegare processi e persone in modo che i problemi vengano alla luce prima possibile.
  • Mettete in evidenza il flusso in tutta la cultura aziendale. è il segreto di un autentico processo di miglioramento continuo e dello sviluppo delle persone.

#3 - Usare sistemi "Pull" per evitare la sovrapproduzione

  • Fornite ai clienti, nelle fasi successive del processo produttivo, ci√≤ che vogliono, quando lo vogliono e nella quantit√† desiderata. Il reintegro dei materiali richiesto dal consumo reale √® il principio fondamentale del just in time.
  • Minimizzate il work in process e le giacenze conservando solo piccole scorte di ogni prodotto e reintegrandole di frequente sulla base di ciò che il cliente utilizza effettivamente.
  • Siate reattivi alle oscillazioni quotidiane della domanda da parte dei clienti, anziché affidarvi a tempistiche calcolate dal computer o a sistemi di tracciamento delle scorte che generano sprechi.

#4 - Bilanciare il carico di lavoro (heijunka). (Lavorare come la tartaruga, non come la lepre)

  • Eliminare gli sprechi è solo un terzo del lavoro necessario per applicare il Lean con successo. Altrettanto importante è eliminare i carichi eccessivi per le persone e i macchinari ed eliminare le irregolarità nella tabella di marcia della produzione: ma spesso le aziende che cercano di applicare il Lean non comprendono l'importanza di queste due attività.
  • Sforzatevi di uniformare il carico di lavoro di tutti i processi produttivi e di servizio come alternativa all'approccio di lavorare ai progetti in lotti, tipico di molte aziende.

#5 - Costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo

  • Una volta fissato un processo stabile, usate gli strumenti del miglioramento continuo per scoprire la causa di fondo delle inefficienze e applicare contromisure efficaci.
  • Sviluppate processi che richiedano pochissime scorte: così verranno messi in luce gli sprechi di tempo e risorse. Una volta evidenziato uno spreco, chiedete ai dipendenti di usare un processo di miglioramento continuo (kaizen) per eliminarlo.
  • Tutelate il patrimonio di conoscenze dell'azienda promuovendo la stabilità del personale, un sistema di promozioni lento e una particolare attenzione alle successioni.
  • Usate l'hansei (riflessione) nei momenti cruciali e dopo aver terminato un progetto, per identificare apertamente tutti i difetti. Sviluppate contromisure per evitare di ripetere gli stessi errori.
  • Imparate attraverso la standardizzazione delle best practice, anziché reinventare la ruota a ogni nuovo progetto e con ogni nuovo dirigente.

#6 - Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell'autonomia dei dipendenti

  • Usate ovunque metodi stabili e ripetibili per garantire la prevedibilità, l'uniformità nel tempo e la regolarità dei risultati dei vostri processi. è la base del flusso e del Pull.
  • Sistematizzate ciò che avete imparato finora su un processo standardizzando le best practice di oggi. Permettete che la creatività e l'espressione individuale migliorino lo standard; poi incorporatele nel nuovo standard, cosicché quando una persona passa a occuparsi d'altro potrete trasmettere le sue competenze al successore.

#7 - Usare il controllo visivo perché nessun problema resti nascosto

  • Impiegate semplici indicatori visuali per aiutare le persone a scoprire subito se si trovano in una condizione standard o non standard.
  • Evitate di usare lo schermo di un computer se distrae l'attenzione del dipendente dalla postazione di lavoro.
  • Progettate sistemi visuali semplici nel luogo in cui si svolge il lavoro, per sostenere il flusso e il Pull.
  • Riducete i rapporti a un solo foglio di carta, ove possibile, anche per le decisioni finanziarie più importanti.

#8 - Usare solo tecnologie affidabili e adeguatamente collaudate che vadano a vantaggio delle persone e dei processi

  • Usate la tecnologia per aiutare le persone, non per rimpiazzarle. Spesso è meglio sviluppare manualmente un processo prima di aggiungere la tecnologia per sostenerlo.
  • Le nuove tecnologie sono spesso inaffidabili e difficili da standardizzare, e quindi mettono in pericolo il flusso. Un processo di efficacia dimostrata ha generalmente la precedenza su tecnologie nuove e non collaudate.
  • Svolgete test prima di adottare nuove tecnologie nei processi aziendali, nei sistemi produttivi o nei prodotti.
  • Scartate o modificate le tecnologie che sono in conflitto con la vostra cultura o che potrebbero pregiudicare la stabilità, l'affidabilità e la prevedibilità.
  • Tuttavia, incoraggiate le persone a prendere in considerazione le nuove tecnologie quando cercano nuovi approcci al lavoro. Implementate rapidamente una tecnologia su cui avete riflettuto a fondo, se la sua efficacia è stata dimostrata all'atto pratico e se può migliorare il flusso nei vostri processi.

#9 - Fate crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri

  • Formate leader dall'interno dell'azienda, anziché comprarli da fuori.
  • Non pensate che il compito del leader sia solo quello di portare a termine incarichi e interagire bene con le persone. I leader devono essere modelli da imitare, incarnare la filosofia dell'azienda e il suo modo di fare business.
  • Un buon leader deve comprendere nei minimi dettagli il lavoro quotidiano, per poter essere il miglior maestro della filosofia aziendale.

#10 - Sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia aziendale

  • Create una cultura forte e stabile, in cui i valori e le convinzioni dell'azienda siano condivisi da tutti e messi in pratica nell'arco di molti anni.
  • Addestrate individui e team eccezionali che lavorino ispirandosi alla filosofia aziendale per ottenere risultati eccellenti. Sforzatevi di consolidare senza sosta la cultura aziendale.
  • Usate team interfunzionali per migliorare la qualità e la produttività e ottimizzare il flusso risolvendo complessi problemi tecnici. Le persone acquistano potere quando usano gli strumenti dell'azienda per migliorare l'azienda.
  • Non smettete mai di insegnare alle persone come lavorare in squadra per perseguire obiettivi comuni. Il lavoro di squadra è una competenza che va appresa.

#11 - Rispettare la rete estesa di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare

  • Mostrate rispetto per partner e fornitori e trattateli come un'estensione della vostra azienda.
  • Sfidate i partner esterni a crescere e svilupparsi. Dimostrerete di considerarli preziosi. Fissate obiettivi ambiziosi e aiutate i partner a raggiungerli.

#12 - Andare a vedere coi propri occhi per capire a fondo la situazione (genchi genbutsu)

  • Risolvete i problemi e migliorare i processi andando alla fonte e verificando personalmente i dati, anziché elaborare teorie sulla base di ciò che vi dicono altre persone o di ciò che vedete sullo schermo di un computer.
  • Pensate e parlate sulla base di dati che avete verificato personalmente.
  • Anche i manager e i dirigenti di livello più alto dovrebbero andare a toccare con mano la situazione, se vogliono comprenderla a fondo.

#13 - Prendere le decisioni lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni; implementare rapidamente le decisioni prese

  • Non scegliete una singola strada da imboccare prima di averle prese tutte in attenta considerazione. Una volta compiuta la scelta, incamminatevi rapidamente ma con cautela.
  • Nemawashi è il processo che consiste nel discutere problemi e possibili soluzioni con tutte le persone coinvolte, raccogliere le loro idee e trovare un accordo sulla strada da intraprendere. Questo processo di consenso, benché richieda tempo, aiuta a estendere la ricerca di soluzioni, e una volta presa una decisione rende possibile un'implementazione rapida.

#14 - Diventare un'organizzazione che apprende, attraverso la riflessione incessante (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen)

  • Una volta fissato un processo stabile, usate gli strumenti del miglioramento continuo per scoprire la causa di fondo delle inefficienze e applicare contromisure efficaci.
  • Sviluppate processi che richiedano pochissime scorte: così verranno messi in luce gli sprechi di tempo e risorse. Una volta evidenziato uno spreco, chiedete ai dipendenti di usare un processo di miglioramento continuo (kaizen) per eliminarlo.
  • Tutelate il patrimonio di conoscenze dell'azienda promuovendo la stabilità del personale, un sistema di promozioni lento e una particolare attenzione alle successioni.
  • Usate l'hansei (riflessione) nei momenti cruciali e dopo aver terminato un progetto, per identificare apertamente tutti i difetti. Sviluppate contromisure per evitare di ripetere gli stessi errori.
  • Imparate attraverso la standardizzazione delle best practice, anziché reinventare la ruota a ogni nuovo progetto e con ogni nuovo dirigente.


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